Riflessioni

Troppe priorità: meno un problema di pianificazione, più una questione di coraggio

18 agosto 2026

Perché le organizzazioni si ritrovano con troppe priorità — e cosa serve per cambiarlo.

Immagina un team di leadership alla fine di una sessione di pianificazione. La lavagna è piena. Ci sono undici priorità strategiche per l'anno, ognuna con un responsabile, una scadenza e un insieme di risultati chiave. Tutti escono dalla sala sentendosi produttivi. Sei mesi dopo, la maggior parte di quelle priorità è ancora in corso e ben poco è cambiato.

Non è uno scenario raro. È, in molte organizzazioni, la norma.

Come succede?

Di certo non per disattenzione. La maggior parte dei team di leadership è riflessiva, ben intenzionata e vuole davvero andare avanti. Nella mia esperienza, il problema è strutturale e umano.

Quando un gruppo di leader si riunisce per concordare le priorità, ognuno arriva con le proprie preoccupazioni. Le vendite hanno i loro imperativi. Le operations hanno i loro vincoli. La finanza ha le sue preoccupazioni. E poiché tutte sono legittime, e poiché le persone che le sollevano meritano di essere ascoltate, la lista cresce. Le cose vengono aggiunte. Quasi nulla viene tolto.

La lista raramente cresce a causa di un processo sbagliato. Cresce perché nessuno in sala è ancora stato disposto a dire che qualcosa che vi figura non dovrebbe esserci.

Roger Martin, ex preside della Rotman School of Management e uno dei maggiori pensatori mondiali di strategia, sostiene che la vera strategia si definisce tanto per ciò che un'organizzazione sceglie di non fare quanto per ciò che sceglie di fare. Un piano che accomoda ogni interesse in conflitto non è una strategia — è un compromesso. Eppure i compromessi sono ciò che la maggior parte dei processi di pianificazione produce, perché la vera scelta strategica richiede che qualcuno dica ad alta voce che una cosa conta più di un'altra. È una conversazione più difficile che aggiungere una riga a un foglio di calcolo.

Peter Drucker, ampiamente considerato il padre del management moderno, scriveva sulla Harvard Business Review già nel 1963 che non c'è nulla di tanto inutile quanto fare con grande efficienza ciò che non dovrebbe essere fatto affatto. Decenni dopo, questa intuizione rimane di straordinaria attualità.

Cosa costa davvero?

Più di quanto la maggior parte delle persone realizzi.

Daniel Kahneman, lo psicologo premio Nobel la cui ricerca ha trasformato la nostra comprensione di come le persone pensano e decidono, ha dimostrato che quando le persone vengono tirate simultaneamente in più direzioni, la qualità delle decisioni cala. Il cervello sotto pressione ricorre a un pensiero più rapido e reattivo, il che significa che proprio le situazioni che richiedono un giudizio attento sono quelle in cui il giudizio è più compromesso.

Eliyahu Goldratt, il fisico e pensatore aziendale la cui Teoria dei Vincoli ha trasformato la gestione delle operations, ha identificato lo stesso schema a livello sistemico. Ogni sistema ha un vincolo, un collo di bottiglia, che ne limita le prestazioni complessive. La risposta giusta è trovarlo, concentrarsi su di esso e — soprattutto — accettare che tutto il resto venga dopo. Quando le organizzazioni trattano ogni priorità come ugualmente urgente, fanno il contrario: distribuiscono attenzione e risorse in modo così frammentato che nulla ne riceve abbastanza. Goldratt descriveva questo come "multitasking dannoso" — una condizione in cui tutti sono occupati, tutto si muove e nulla si conclude. È qui che la maggior parte delle organizzazioni fatica: subordinare tutto il resto significa accettare che alcune cose riceveranno meno attenzione di quanto meritino. Non è un accordo facile da raggiungere in una stanza piena di persone che tengono profondamente al proprio lavoro.

La ricerca continua di Gallup sul coinvolgimento dei dipendenti aggiunge una dimensione umana: a partire dal 2025, solo circa la metà dei dipendenti nel mondo afferma con convinzione di sapere cosa ci si aspetta da loro sul lavoro. Quando le priorità non sono chiare al vertice, quella confusione si propaga verso il basso — e si amplifica.

Come si presenta la vera definizione delle priorità?

Jim Collins, il ricercatore e autore noto soprattutto per il suo studio su ciò che distingue le grandi aziende durature dai loro pari, ha scoperto che le organizzazioni che hanno superato le altre nel lungo periodo si distinguevano tanto per ciò che smettevano di fare quanto per ciò che iniziavano. Ha proposto la Lista delle cose da smettere di fare come disciplina: una pratica regolare, non un esercizio una tantum.

Patrick Lencioni, consulente organizzativo e autore che ha trascorso decenni a studiare perché alcuni team di leadership funzionano bene e altri no, descrive quello che chiama l'Obiettivo Tematico: una priorità unificante per un periodo definito, chiaramente nominata, compresa da tutti e utilizzata per risolvere i conflitti quando si presentano. Quando due cose competono per tempo e risorse, l'Obiettivo Tematico decide. Senza di esso, quei conflitti vengono escalati, rimandati o evitati in silenzio.

La questione umana

In definitiva, tutto questo riguarda meno gli strumenti e le tecniche di quanto riguardi ciò che accade tra le persone in una stanza.

Lencioni illustra questo con un schema che ha osservato ripetutamente nel suo lavoro con i team di leadership. Ogni membro arriva al tavolo rappresentando la propria funzione — il proprio dipartimento, le proprie persone, la propria agenda. È naturale e comprensibile. Ma crea un problema sottile: la lealtà primaria del leader è verso il proprio team, non verso l'organizzazione nel suo insieme. Quando una decisione richiede che una funzione sacrifichi qualcosa per il bene del tutto, quel sacrificio raramente avviene con facilità. Tutti sono d'accordo in linea di principio. In pratica, ognuno protegge la propria parte. Il risultato è un team di leadership che, nonostante il talento e le buone intenzioni, non riesce a prendere le decisioni difficili che la vera definizione delle priorità richiede.

Il rimedio di Lencioni è ingannevolmente semplice: il team di leadership deve concordare che la propria prima lealtà è verso il gruppo riunito intorno al tavolo, non verso la funzione che rappresenta. Quel cambiamento significa che quando viene presa una decisione sulle priorità, viene presa nell'interesse del tutto, non nell'interesse di chi ha argomentato più forte.

Parte di ciò che rende tutto questo così difficile è che aggiungere una priorità sembra generosità — riconoscere il lavoro di qualcuno, mantenere le opzioni aperte, non chiudere possibilità prematuramente. Toglierla può sembrare un verdetto. E nelle organizzazioni in cui la seniority si misura in parte dalla dimensione della propria agenda, definire le priorità può sembrare una perdita di status. Non sono paure irrazionali. Semplicemente vengono raramente nominate.

La vera definizione delle priorità richiede che qualcuno tenga una linea. Che dica: adesso, questa cosa conta più di quell'altra. E che mantenga quella linea quando arriva la pressione — come arriva sempre — per aggiungere ancora qualcosa.

Brené Brown, professoressa e ricercatrice il cui lavoro su coraggio e vulnerabilità ha influenzato l'approccio al leadership di molte organizzazioni, descrive uno schema che chiama "mancanza di confronto" — l'evitamento di conversazioni dirette e scomode. Quando definire le priorità sembra crudele, i leader lo ammorbidiscono nell'ambiguità. Ma come sostiene Brown: essere chiari è un atto di gentilezza. La chiarezza, anche quando delude, è più rispettosa che lasciare le persone in una vaguezza deliberata su ciò che conta davvero.

Non è sempre facile. Può sembrare di deludere le persone. Può sembrare di chiudere possibilità prima di averle esplorate a fondo. Richiede qualcosa che nessun framework può fornire: la volontà di scegliere, e di farlo sul serio.

Se stai leggendo questo come leader

Due cose che puoi fare questa settimana — entrambe già implicate nel ragionamento sopra.

Prima cosa: guarda la tua lista di priorità attuale e conta. Se più di tre cose competono genuinamente per l'attenzione piena del tuo team in questo momento, probabilmente ne hai troppe. Applica la domanda di Goldratt: quale di esse, se avanzasse nei prossimi novanta giorni, farebbe la differenza maggiore su tutto il resto? Non la più urgente. La più determinante. Scrivila e condividila con il tuo team.

Seconda cosa: nella tua prossima riunione di leadership, prova la disciplina di Drucker. Chiedi: cosa stiamo facendo adesso che non sceglieremmo di iniziare se ripartissimo da zero? Identifica una cosa. Fermala — o almeno, non darle nuove risorse finché la prima priorità non è più avanti.

Non sono grandi interventi. Ma sono interventi onesti. E trasmettono qualcosa di importante alle persone intorno a te: che definire le priorità non è un esercizio di pianificazione. È una pratica.

Le organizzazioni che lo fanno bene non sono necessariamente più intelligenti o meglio dotate di risorse di quelle che non lo fanno. Hanno semplicemente trovato il modo di avere una conversazione onesta su ciò che conta di più, e di continuare ad averla, anche quando è scomoda.

Quella conversazione è disponibile per qualsiasi team, in qualsiasi momento. Non richiede un nuovo sistema né un nuovo processo. Richiede un po' — o a volte molto — di coraggio e qualcuno disposto ad andare per primo.

Com'è la lista delle priorità della tua organizzazione in questo momento? E quando è stata l'ultima volta che hai tolto qualcosa da quella lista?

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